viernes, 5 de septiembre de 2008
(I) – GESTION, ADMINISTRACION Y REORGANIZACION.-
Desarrollar una cultura de trabajo en equipo, delegación de tareas y funciones, como evitar los estilos personalistas es nuestro propósito, ya que para nosotros es prioritario implantar una democracia interna entre directivos, colaboradores, técnicos, jugadores y empleados de la institución.
Conducir el club es tarea exclusiva del Consejo Directivo elegido por los socios y en total acuerdo a los estatutos vigentes.
El Ejercicio del gobierno en Peñarol solo podrá desarrollarse a través de la exposición de los candidatos en las elecciones y se ejercerá una vez que el socio legitime la autoridad que pretende, para el desempeño del cargo electivo para el que fue elegido.
Es nuestra intención apoyar plenamente a todos los grupos de hinchas ordenados, registrados y alineados con la Visión, Misión, Principios y Valores de la Institución.
Pretendemos ejercer el derecho de admisión (local), con el propósito de garantizar la seguridad en los espectáculos y promover el regreso de la familia a las canchas; usando la facultad estatutaria de exclusión de socios y/o simpatizantes en los casos que ataña.
Pretendemos disponer un Organigrama funcional de la Institución que estará regido por el “Consejo Directivo” y se dividirá en cinco (5) áreas de acción, a saber: Administración; Economía y Finanzas; Marketing y Relaciones Públicas; Deportiva y Recursos Humanos.
Creación de un área legal bajo el estricto control del Consejo Directivo, con el propósito de evitarnos juicios y demandas, con el consiguiente perjuicio económico para la institución. Y profesionales de reconocida FE PEÑAROLENSE.
Desarrollar homenajes a las glorias de Peñarol conjuntamente con socios e hinchas.
Prever estatutariamente la creación de filiales en el interior / exterior, como forma de tener presencia en todo el territorio nacional y en países dónde tenemos simpatizantes (España, Australia, EEUU y otros).
Brindar a las Filiales del interior, la presencia de Dirigentes y Jugadores del Plantel profesional. Para ello los eventos deberán ser comunicados con la suficiente antelación, para poder coordinar esas presencias.
Evitar inexperiencia en temas de Gestión Deportiva, creando en la órbita de la institución una “Escuela de Dirigentes”, con el propósito de ir potenciando el conocimiento y experiencia de los futuros cuadros dirigenciales del club.
Hacer alianzas con quienes piensen igual o parecido, sin aceptar oportunistas o Sociedades Anónimas salvadoras. Servir a Peñarol (disponemos de experiencia y tiempo) y no servirnos de Peñarol.
Renovar a Peñarol y transformarlo en el club de fútbol mas Importante, Emblemático e Innovador de Uruguay y el Continente, tanto en materia Deportiva como de Gestión.
Propender a la Certificación ISO 9001, de nuestro proceso de Gestión Empresarial.
Conducir el club es tarea exclusiva del Consejo Directivo elegido por los socios y en total acuerdo a los estatutos vigentes.
El Ejercicio del gobierno en Peñarol solo podrá desarrollarse a través de la exposición de los candidatos en las elecciones y se ejercerá una vez que el socio legitime la autoridad que pretende, para el desempeño del cargo electivo para el que fue elegido.
Es nuestra intención apoyar plenamente a todos los grupos de hinchas ordenados, registrados y alineados con la Visión, Misión, Principios y Valores de la Institución.
Pretendemos ejercer el derecho de admisión (local), con el propósito de garantizar la seguridad en los espectáculos y promover el regreso de la familia a las canchas; usando la facultad estatutaria de exclusión de socios y/o simpatizantes en los casos que ataña.
Pretendemos disponer un Organigrama funcional de la Institución que estará regido por el “Consejo Directivo” y se dividirá en cinco (5) áreas de acción, a saber: Administración; Economía y Finanzas; Marketing y Relaciones Públicas; Deportiva y Recursos Humanos.
Creación de un área legal bajo el estricto control del Consejo Directivo, con el propósito de evitarnos juicios y demandas, con el consiguiente perjuicio económico para la institución. Y profesionales de reconocida FE PEÑAROLENSE.
Desarrollar homenajes a las glorias de Peñarol conjuntamente con socios e hinchas.
Prever estatutariamente la creación de filiales en el interior / exterior, como forma de tener presencia en todo el territorio nacional y en países dónde tenemos simpatizantes (España, Australia, EEUU y otros).
Brindar a las Filiales del interior, la presencia de Dirigentes y Jugadores del Plantel profesional. Para ello los eventos deberán ser comunicados con la suficiente antelación, para poder coordinar esas presencias.
Evitar inexperiencia en temas de Gestión Deportiva, creando en la órbita de la institución una “Escuela de Dirigentes”, con el propósito de ir potenciando el conocimiento y experiencia de los futuros cuadros dirigenciales del club.
Hacer alianzas con quienes piensen igual o parecido, sin aceptar oportunistas o Sociedades Anónimas salvadoras. Servir a Peñarol (disponemos de experiencia y tiempo) y no servirnos de Peñarol.
Renovar a Peñarol y transformarlo en el club de fútbol mas Importante, Emblemático e Innovador de Uruguay y el Continente, tanto en materia Deportiva como de Gestión.
Propender a la Certificación ISO 9001, de nuestro proceso de Gestión Empresarial.
(II) – AREA DEPORTIVA.-
1) AUF:
Fortalecer la presencia de Peñarol en los diferentes ámbitos de la AUF y alcanzar el lugar que nos corresponde en concordancia con la grandeza del club. Se ubicarán en los mismos a los hombres más experientes y representativos, tanto desde el punto de vista personal como técnico.
Se pondrá énfasis en la maximización de los recursos provenientes de los derechos de televisión.
Se replanteará la representación de nuestros delegados frente a la AUF, habra uno de ellos que deberá estar al servicio del club en forma permanente e informará semanalmente al Consejo Directivo, de lo actuado.
2) DIVISIONES INFERIORES:
Potenciar la imagen de las divisiones inferiores en calidad y cantidad, a través de un manejo coherente y profesional de las mismas.
Celebrar convenios con Ligas o Clubes de la ciudad y del interior como potenciales veedores de jóvenes valores y respetar siempre dichos convenios.
Definir Filiales en el Interior del País con el propósito de fomentar la participación de niños y jóvenes en las actividades deportivas y que vayan instruyendo a los futuros jugadores en los principios y valores de nuestra institución.
Las Filiales deberán cumplir un rol activo en el reclutamiento de jugadores, en el marco de un programa que llevará adelante el Área Deportiva. Conjuntamente con las filiales existirán 4 observadores por región geográfica que reportar
En las divisiones formativas se encuentra el futuro futbolístico y económico de nuestra institución, pero sabemos que lamentablemente los jugadores formados en nuestra cantera no podrán vestir indefinidamente los colores de nuestra gloriosa camiseta.
Por lo expuesto deberemos aprender a intervenir directamente y -dentro de lo posible- en los mercados mundiales, teniendo en consideración que al día de hoy los clubes de los mercados más exigentes, están manejando valores de transferencias muy importantes.
Proveer a los jugadores de nuestras formativas de un desarrollo integral que ocupe la parte física y técnica, pero también la sicológica, nutricional, médica y de apoyatura en la formación integral del futbolista (conocimiento general, idiomas, computación, etc.).
Fomentar la captación de talentos a tempranas edades siempre tomando en cuenta que se trata de niños que deben preservar el sentido lúdico del juego y de la vida.
Propiciar charlas informativas con los médicos de la institución y especialistas externos, con el objetivo de que nuestros jóvenes conozcan todo lo relativo a su salud deportiva y también en lo que refiere a su vida familiar, personal y sexual.
Propiciar charlas con ex-jugadores de la institución (básicamente de selección y participación en el exterior), con el propósito de transmitir sus experiencias.
3) FUTBOL PROFESIONAL:
A Corto Plazo:
Preservar y Reforzar (dentro de lo posible) la conformación del plantel principal, con el propósito de recuperar el prestigio futbolístico de nuestra institución.
Procurar contratar a préstamo con muy buena opción de compra. Dejar de ser vidriera gratuita, cobrar un porcentaje por ello.
Gestionar sin intermediarios el cobro de los derechos de formación y asimismo exigir una estricta rendición de cuentas a quienes se les haya facultado para percibir o negociar los mismos en nombre de Peñarol.
Se deberán pagar en tiempo y forma los sueldos y premios (de haberlos) lo que jerarquiza y tranquiliza al profesional (en el ámbito deportivo), permitiendo al hincha y al dirigente exigir el mayor de los esfuerzos en la concreción de los objetivos deportivos trazados.
Con respecto a las transferencias, en caso de intervención de contratistas, que su participación se restrinja al cobro de su porcentaje, respetando los derechos del club y del jugador.
A Mediano Plazo:
Promover el saneamiento económico de la institución y la conformación de un patrimonio que se afecte exclusivamente al mejoramiento del plantel profesional, así como al pago de los salarios de los funcionarios del club.
Ofrecer opciones al inversor con la finalidad de otorgar garantías en la aplicación de esos recursos, preservando los mismos de los oportunistas y concibiendo un manejo transparente de las operaciones, tanto para el socio como para el inversor.
Reflexionar y comprender que promover como propuesta electoral la conformación de un fideicomiso o fondo común de valores, suena fácil, conveniente y adecuado,-pero las condiciones económico-financieras en las que se encuentra actualmente Peñarol, determinaría -aún de concretase-, el no aseguramiento del imprescindible saneamiento financiero futuro del club.
Para poder llevar a cabo estos emprendimientos se exige el máximo de TRANSPARENCIA en la gestión, y eso para nosotros no es una exigencia, es nuestra premisa.
Fortalecer la presencia de Peñarol en los diferentes ámbitos de la AUF y alcanzar el lugar que nos corresponde en concordancia con la grandeza del club. Se ubicarán en los mismos a los hombres más experientes y representativos, tanto desde el punto de vista personal como técnico.
Se pondrá énfasis en la maximización de los recursos provenientes de los derechos de televisión.
Se replanteará la representación de nuestros delegados frente a la AUF, habra uno de ellos que deberá estar al servicio del club en forma permanente e informará semanalmente al Consejo Directivo, de lo actuado.
2) DIVISIONES INFERIORES:
Potenciar la imagen de las divisiones inferiores en calidad y cantidad, a través de un manejo coherente y profesional de las mismas.
Celebrar convenios con Ligas o Clubes de la ciudad y del interior como potenciales veedores de jóvenes valores y respetar siempre dichos convenios.
Definir Filiales en el Interior del País con el propósito de fomentar la participación de niños y jóvenes en las actividades deportivas y que vayan instruyendo a los futuros jugadores en los principios y valores de nuestra institución.
Las Filiales deberán cumplir un rol activo en el reclutamiento de jugadores, en el marco de un programa que llevará adelante el Área Deportiva. Conjuntamente con las filiales existirán 4 observadores por región geográfica que reportar
En las divisiones formativas se encuentra el futuro futbolístico y económico de nuestra institución, pero sabemos que lamentablemente los jugadores formados en nuestra cantera no podrán vestir indefinidamente los colores de nuestra gloriosa camiseta.
Por lo expuesto deberemos aprender a intervenir directamente y -dentro de lo posible- en los mercados mundiales, teniendo en consideración que al día de hoy los clubes de los mercados más exigentes, están manejando valores de transferencias muy importantes.
Proveer a los jugadores de nuestras formativas de un desarrollo integral que ocupe la parte física y técnica, pero también la sicológica, nutricional, médica y de apoyatura en la formación integral del futbolista (conocimiento general, idiomas, computación, etc.).
Fomentar la captación de talentos a tempranas edades siempre tomando en cuenta que se trata de niños que deben preservar el sentido lúdico del juego y de la vida.
Propiciar charlas informativas con los médicos de la institución y especialistas externos, con el objetivo de que nuestros jóvenes conozcan todo lo relativo a su salud deportiva y también en lo que refiere a su vida familiar, personal y sexual.
Propiciar charlas con ex-jugadores de la institución (básicamente de selección y participación en el exterior), con el propósito de transmitir sus experiencias.
3) FUTBOL PROFESIONAL:
A Corto Plazo:
Preservar y Reforzar (dentro de lo posible) la conformación del plantel principal, con el propósito de recuperar el prestigio futbolístico de nuestra institución.
Procurar contratar a préstamo con muy buena opción de compra. Dejar de ser vidriera gratuita, cobrar un porcentaje por ello.
Gestionar sin intermediarios el cobro de los derechos de formación y asimismo exigir una estricta rendición de cuentas a quienes se les haya facultado para percibir o negociar los mismos en nombre de Peñarol.
Se deberán pagar en tiempo y forma los sueldos y premios (de haberlos) lo que jerarquiza y tranquiliza al profesional (en el ámbito deportivo), permitiendo al hincha y al dirigente exigir el mayor de los esfuerzos en la concreción de los objetivos deportivos trazados.
Con respecto a las transferencias, en caso de intervención de contratistas, que su participación se restrinja al cobro de su porcentaje, respetando los derechos del club y del jugador.
A Mediano Plazo:
Promover el saneamiento económico de la institución y la conformación de un patrimonio que se afecte exclusivamente al mejoramiento del plantel profesional, así como al pago de los salarios de los funcionarios del club.
Ofrecer opciones al inversor con la finalidad de otorgar garantías en la aplicación de esos recursos, preservando los mismos de los oportunistas y concibiendo un manejo transparente de las operaciones, tanto para el socio como para el inversor.
Reflexionar y comprender que promover como propuesta electoral la conformación de un fideicomiso o fondo común de valores, suena fácil, conveniente y adecuado,-pero las condiciones económico-financieras en las que se encuentra actualmente Peñarol, determinaría -aún de concretase-, el no aseguramiento del imprescindible saneamiento financiero futuro del club.
Para poder llevar a cabo estos emprendimientos se exige el máximo de TRANSPARENCIA en la gestión, y eso para nosotros no es una exigencia, es nuestra premisa.
(III) – OTROS DEPORTES.-
Peñarol como entidad sin fines de lucro de ninguna manera debe renunciar a cumplir para con la comunidad la función social que le corresponde, así como también debe brindarle al socio una variedad de oportunidades en el plano deportivo y recreativo.
En consecuencia es fundamental la participación de la institución en otras disciplinas deportivas, las que apoyaremos, fomentaremos e incentivaremos, poniendo a disposición de los proyectos que se presenten, toda nuestra infraestructura y apoyo para la gestión, así como otorgándoles la posibilidad de poder autogestionar la obtención de recursos para ser aplicados a la práctica deportiva que se trate, pero siempre bajo el estricto control del Consejo Directivo de la Institución
En consecuencia es fundamental la participación de la institución en otras disciplinas deportivas, las que apoyaremos, fomentaremos e incentivaremos, poniendo a disposición de los proyectos que se presenten, toda nuestra infraestructura y apoyo para la gestión, así como otorgándoles la posibilidad de poder autogestionar la obtención de recursos para ser aplicados a la práctica deportiva que se trate, pero siempre bajo el estricto control del Consejo Directivo de la Institución
(IV) – ESTADIO PROPIO.-
Entendemos prioritario disponer a la brevedad de estudios de viabilidad, entre los que destacamos: Mercado-Técnico y Económico, que nos permita conocer en profundidad las diferentes posibilidades y alternativas para su construcción. No debe olvidarse que el tradicional adversario nos ha entregado en bandeja el estadio Centenario y sus autoridades deberán concederle a Peñarol mayores beneficios en su utilización.
Por tanto es impostergable la necesidad de tener un proyecto serio de construcción de estadio propio que en nuestra visión debe construirse sobre campos de juego ya preexistentes.
Por tanto es impostergable la necesidad de tener un proyecto serio de construcción de estadio propio que en nuestra visión debe construirse sobre campos de juego ya preexistentes.
(V) – SEDE / PALACIO PEÑAROL.-
Conforme con el objetivo de obtener mayores recursos para hacer frente a la difícil situación financiera por la que atraviesa la institución, se está profundizando la idea que nuestro Palacio Peñarol pueda (además de sus actividades deportivas) albergar un Centro de Convenciones y Ferias, que permita a la institución posicionarse en la sociedad y además optimizar sus ingresos.
Disponemos de connotados profesionales de la temática tanto en organización como en diseño, que están definiendo los planes de acción a seguir con este propósito.
(VI) – SOCIOS.-
Recategorización societaria: Como forma de ordenar el padrón y por un criterio de equidad debería llegarse a cuatro (4) categorías: Honorarios, Vitalicios, Activos y Colaboradores. Las primeras tres (3) categorías mantendrán sus derechos y deberes en acuerdo a lo establecido en el estatuto vigente.
La cuarta (4ª) se denominaría Socio Colaborador y estaría destinada a aquellos hinchas de la institución que residen fuera del país.
Se debería establecer (por estatuto) la posibilidad para este tipo de socio que pudiera abonar una cuota anual ($/U$S/Euros), teniendo derecho a voto y recibiendo algunos beneficios adicionales.
Esos beneficios podrían ser: en sorteos frente a escribano público, cincuenta (50) de ellos recibirían un regalo anual de una camiseta del club firmada por la totalidad del plantel profesional (por única vez); visita a todas las instalaciones del club cuando vengan a Montevideo (por única vez), fotos autografiadas de su jugador preferido, descuentos en la presentación de Peñarol en sus Departamentos o en los Países donde residan, etc.).
CAMPAÑA MASIVA DE CAPTACION DE SOCIOS. Será definida por profesionales en la materia y nos permita acrecentar nuestro caudal social (se le deberá dar al socio un diploma que acredite la distinción de la institución a su aporte). De esta forma se logrará alcanzar un número de socios que nos permita crear una fuente constante de ingresos, dependiendo cada vez menos de contratistas y mecenas. Además no se deberá atar ésta campaña a los resultados deportivos. Peñarol es de su gente en las buenas y en las malas. UNA CAMPAÑA NO ES SOLO UN SPOT PUBLICITARIO TELEVISIVO, deben utilizarse todas las herramientas del marketing, directo, relacional, institucional, etc. EL CLUB EXISTE Y VIVE POR Y PARA SUS SOCIOS.
Creación de un área de “Atención al Socio”: Se dedicará a atender las inquietudes, dar respuestas concretas en tiempos adecuados y constituirse en el vínculo entre los Socios y el Consejo Directivo.
Preferencia y mayor comodidad en la compra de entradas: Se destinarán más bocas de expendio y posibilidades de compra por Internet, vía telefónica o a través de las Filiales de Capital o Interior del País.
Estudiar la posibilidad de venta anticipada de entradas adecuando las comodidades para el socio con la normativa de la AUF al respecto.
Beneficios y Premios:
Convenios con Compañías de Transporte.
Servirán para que los socios del interior puedan concurrir a los partidos de la institución, con los beneficios correspondientes de menores costos para ellos.
Partido de la Gloria
En el cumpleaños de Peñarol, se invitará a los socios a participar de un evento único y especial. Los socios con sus cuotas al día podrán ingresar a “Los aromos” o “Las Acacias”, asignándoseles un Nº. Por sorteo de todos los socios presentes se elegirán veinte (20) participantes que accederán a la disputa de un partido informal con el plantel profesional de la institución (de 25`de duración), lanzamiento de penales a los arqueros profesionales, concurso de tiros libres, etc.
Premio Internacional:
Los socios (de todas las categorías y con el pago de sus cuotas al día), accederán a un sorteo dónde se premiará anualmente a cuatro socios (4) mayores de 18 años, que tendrán la posibilidad de acompañar al equipo al partido internacional oficial (Copa Libertadores o Copa Sudamericana) en su primera fase (a elección de la institución), incluyendo: viaje con la delegación, hospedaje y comida e ingreso gratuito al estadio. Los favorecidos no podrán repetir el premio por cinco (5) años.
Tarjeta de Crédito Peñarol/Empresa (Ej. VISA): Celebraremos un convenio para poder contar con una herramienta que permita que el club perciba un porcentaje de los consumos efectuados por los socios en empresas de primera línea tanto en lo nacional como en lo regional y/o internacional.
Disponemos de connotados profesionales de la temática tanto en organización como en diseño, que están definiendo los planes de acción a seguir con este propósito.
(VI) – SOCIOS.-
Recategorización societaria: Como forma de ordenar el padrón y por un criterio de equidad debería llegarse a cuatro (4) categorías: Honorarios, Vitalicios, Activos y Colaboradores. Las primeras tres (3) categorías mantendrán sus derechos y deberes en acuerdo a lo establecido en el estatuto vigente.
La cuarta (4ª) se denominaría Socio Colaborador y estaría destinada a aquellos hinchas de la institución que residen fuera del país.
Se debería establecer (por estatuto) la posibilidad para este tipo de socio que pudiera abonar una cuota anual ($/U$S/Euros), teniendo derecho a voto y recibiendo algunos beneficios adicionales.
Esos beneficios podrían ser: en sorteos frente a escribano público, cincuenta (50) de ellos recibirían un regalo anual de una camiseta del club firmada por la totalidad del plantel profesional (por única vez); visita a todas las instalaciones del club cuando vengan a Montevideo (por única vez), fotos autografiadas de su jugador preferido, descuentos en la presentación de Peñarol en sus Departamentos o en los Países donde residan, etc.).
CAMPAÑA MASIVA DE CAPTACION DE SOCIOS. Será definida por profesionales en la materia y nos permita acrecentar nuestro caudal social (se le deberá dar al socio un diploma que acredite la distinción de la institución a su aporte). De esta forma se logrará alcanzar un número de socios que nos permita crear una fuente constante de ingresos, dependiendo cada vez menos de contratistas y mecenas. Además no se deberá atar ésta campaña a los resultados deportivos. Peñarol es de su gente en las buenas y en las malas. UNA CAMPAÑA NO ES SOLO UN SPOT PUBLICITARIO TELEVISIVO, deben utilizarse todas las herramientas del marketing, directo, relacional, institucional, etc. EL CLUB EXISTE Y VIVE POR Y PARA SUS SOCIOS.
Creación de un área de “Atención al Socio”: Se dedicará a atender las inquietudes, dar respuestas concretas en tiempos adecuados y constituirse en el vínculo entre los Socios y el Consejo Directivo.
Preferencia y mayor comodidad en la compra de entradas: Se destinarán más bocas de expendio y posibilidades de compra por Internet, vía telefónica o a través de las Filiales de Capital o Interior del País.
Estudiar la posibilidad de venta anticipada de entradas adecuando las comodidades para el socio con la normativa de la AUF al respecto.
Beneficios y Premios:
Convenios con Compañías de Transporte.
Servirán para que los socios del interior puedan concurrir a los partidos de la institución, con los beneficios correspondientes de menores costos para ellos.
Partido de la Gloria
En el cumpleaños de Peñarol, se invitará a los socios a participar de un evento único y especial. Los socios con sus cuotas al día podrán ingresar a “Los aromos” o “Las Acacias”, asignándoseles un Nº. Por sorteo de todos los socios presentes se elegirán veinte (20) participantes que accederán a la disputa de un partido informal con el plantel profesional de la institución (de 25`de duración), lanzamiento de penales a los arqueros profesionales, concurso de tiros libres, etc.
Premio Internacional:
Los socios (de todas las categorías y con el pago de sus cuotas al día), accederán a un sorteo dónde se premiará anualmente a cuatro socios (4) mayores de 18 años, que tendrán la posibilidad de acompañar al equipo al partido internacional oficial (Copa Libertadores o Copa Sudamericana) en su primera fase (a elección de la institución), incluyendo: viaje con la delegación, hospedaje y comida e ingreso gratuito al estadio. Los favorecidos no podrán repetir el premio por cinco (5) años.
Tarjeta de Crédito Peñarol/Empresa (Ej. VISA): Celebraremos un convenio para poder contar con una herramienta que permita que el club perciba un porcentaje de los consumos efectuados por los socios en empresas de primera línea tanto en lo nacional como en lo regional y/o internacional.
(VII) – MARKETING Y RR.PP.-
Potenciaremos de todas las formas posibles nuestra imagen corporativa, a través de un programa de comunicación que disponga de los siguientes instrumentos: un área de Prensa; organización de diversos actos para dar a conocer mejor al club; realización de actividades que redunden en el fomento de las relaciones humanas internas, como son fiestas, comidas u otros actos sociales.
La imagen visual del club deberá además de lo que ya dispone, agregar los logros deportivos: En las camisetas y logotipos del club, deberán agregarse y estamparse las Copas Libertadores de América e Intercontinentales obtenidas.
Con el propósito de maximizar los ingresos del club, deberemos incrementar la venta de productos identificados con Peñarol, promover la explotación de la imagen del club, sus colores, diseños y símbolos, a través de un sistema de licencias. En suma explotar la imagen de “Marca” de Peñarol.
Esponsorizar los carnés, entradas, programas para los partidos (Historia, Jugadores, Logros Deportivos, etc.).
Crear en nuestra Sede Social la “BOUTIQUE MANYA” de venta de todo tipo de artículos relacionados con la imagen y los símbolos manyas.
Se consignará un presupuesto de gastos para la promoción y publicidad del club, que por sus costos, se basaría en principio en Cartelería, Afiches, e-mails, Telemarketing (Call Center) y Marketing Directo (lo que nos permitiría dividir el mercado en segmentos, con objetivos bien definidos para cada uno).
Se efectuará la elección de estrategias y actuaciones para la financiación y promoción de actividades deportivas (Copas, Eventos, etc.), organizadas en conjunto con otros clubes o instituciones del medio o extranjeras (Socio Estratégico).
La imagen visual del club deberá además de lo que ya dispone, agregar los logros deportivos: En las camisetas y logotipos del club, deberán agregarse y estamparse las Copas Libertadores de América e Intercontinentales obtenidas.
Con el propósito de maximizar los ingresos del club, deberemos incrementar la venta de productos identificados con Peñarol, promover la explotación de la imagen del club, sus colores, diseños y símbolos, a través de un sistema de licencias. En suma explotar la imagen de “Marca” de Peñarol.
Esponsorizar los carnés, entradas, programas para los partidos (Historia, Jugadores, Logros Deportivos, etc.).
Crear en nuestra Sede Social la “BOUTIQUE MANYA” de venta de todo tipo de artículos relacionados con la imagen y los símbolos manyas.
Se consignará un presupuesto de gastos para la promoción y publicidad del club, que por sus costos, se basaría en principio en Cartelería, Afiches, e-mails, Telemarketing (Call Center) y Marketing Directo (lo que nos permitiría dividir el mercado en segmentos, con objetivos bien definidos para cada uno).
Se efectuará la elección de estrategias y actuaciones para la financiación y promoción de actividades deportivas (Copas, Eventos, etc.), organizadas en conjunto con otros clubes o instituciones del medio o extranjeras (Socio Estratégico).
(VIII) - ECONÓMICO-FINANCIERO.-
Realización de AUDITORIAS EXTERNAS como recursos periódicos de control de gestion y transparencia, seria deseable procesar la primera antes del termino de la actual administración para conocer el estado real de situación actual.
Disminuir el déficit mensual con la implementación urgente de políticas de captación de recursos genuinos.
Reducir los costos operativos en los primeros 18 meses de gestión entre un 15-20%.
Siendo la variable de ajuste presupuestaria: Las Transferencias, se deberá asegurar el control de toda la cadena, desde la producción (Juveniles) hasta la comercialización (Venta de Jugadores) y que este manejo produzca la mayor utilidad posible para la institución.
Se deberá incrementar los ingresos por esponsorización con el propósito de mejorar la competitividad de nuestro equipo profesional.
Queremos propender a la autofinanciación de la institución a través de una masa social que deberá estar en el entorno de los– 25.000 socios, definiendo una cuota que tome en cuenta la situación económica actual de nuestro entorno. Esa es nuestra meta de mediano plazo.
Por necesidad pero más por convicción, proponemos la contabilidad “en blanco” de la totalidad de las transacciones del club, así como la confección de un presupuesto “base 0” que permita como consecuencia una administración basada en los principios de racionalidad y con acento en la austeridad en los gastos y el aumento de los ingresos.
Disminuir el déficit mensual con la implementación urgente de políticas de captación de recursos genuinos.
Reducir los costos operativos en los primeros 18 meses de gestión entre un 15-20%.
Siendo la variable de ajuste presupuestaria: Las Transferencias, se deberá asegurar el control de toda la cadena, desde la producción (Juveniles) hasta la comercialización (Venta de Jugadores) y que este manejo produzca la mayor utilidad posible para la institución.
Se deberá incrementar los ingresos por esponsorización con el propósito de mejorar la competitividad de nuestro equipo profesional.
Queremos propender a la autofinanciación de la institución a través de una masa social que deberá estar en el entorno de los– 25.000 socios, definiendo una cuota que tome en cuenta la situación económica actual de nuestro entorno. Esa es nuestra meta de mediano plazo.
Por necesidad pero más por convicción, proponemos la contabilidad “en blanco” de la totalidad de las transacciones del club, así como la confección de un presupuesto “base 0” que permita como consecuencia una administración basada en los principios de racionalidad y con acento en la austeridad en los gastos y el aumento de los ingresos.
(IX) – PEÑAROL Y EL MUNDO ACTUAL.-
La televisión masificó el consumo del producto futbolístico al grado que el espectador se convirtió en audiencia y, con ello, el tema de los auspicios económicos se incrementó y diversificó con productos tales como bebidas, telefonía, banca, vehículos, entre otros más. Pero también la televisión se transformó a sí misma mediante sistemas de alta segmentación mercantil, como son el “pague por ver” o el “cable”, a la par que se produce una penetración de las cadenas mundiales que fijan las condiciones de hora y lugar de los partidos, los estilos de vida y la indumentaria deportiva. De allí que los futbolistas se hayan convertido en vitrinas ambulantes, los estadios en estudios de televisión y las tele audiencias en consumidores.
El fútbol nacional entró en una nueva etapa convirtiéndose en una verdadera industria, con lo cual las relaciones entre los actores cambian y aparecen otros, como es el caso del empresario, que en muchos casos tiene más importancia que el entrenador, ubicado como mediador entre los clubes y el jugador Es una industria que mueve en el país muchos millones de dólares al año, gracias a los enlaces productivos con múltiples sectores económicos de bienes y servicios: medios de comunicación, turismo, bebidas y alimentos, indumentaria deportiva, entre otras.
Con este encarecimiento y con la conversión en industria hay transformaciones importantes dentro de los modelos de gestión de los clubes. Hasta hoy, el modelo de conducción por excelencia es el mecenazgo, expresado en el hecho de que una o varias personas ponen “plata y persona” para financiar al equipo bajo formas de clientelismo y patrimoniales.
Estos modelos estallan por la lógica mercantil en tanto es imposible que el mecenas o la institución puedan sostener un equipo con los costos internacionales que tiene el fútbol actual.
El financiamiento se diversifica y transforma. Si las entradas en el siglo pasado fueron un componente central del financiamiento –junto con el aporte personal e institucional- desde hace ya un tiempo ha pasado a un plano menor.
Hoy el fútbol se financia principalmente con los derechos de televisión, los auspicios comerciales y la venta de futbolistas.
La generación de nuevos ingresos demandan un modelo de gestión más moderno, innovador y flexible, sostenido por una organización gerencial profesional, patrimonio propio, equipo de fútbol con estilo identificable, jugadores representativos, hinchada sólida, divisiones formativas confiables y contactos internacionales permanentes.
El fútbol nacional entró en una nueva etapa convirtiéndose en una verdadera industria, con lo cual las relaciones entre los actores cambian y aparecen otros, como es el caso del empresario, que en muchos casos tiene más importancia que el entrenador, ubicado como mediador entre los clubes y el jugador Es una industria que mueve en el país muchos millones de dólares al año, gracias a los enlaces productivos con múltiples sectores económicos de bienes y servicios: medios de comunicación, turismo, bebidas y alimentos, indumentaria deportiva, entre otras.
Con este encarecimiento y con la conversión en industria hay transformaciones importantes dentro de los modelos de gestión de los clubes. Hasta hoy, el modelo de conducción por excelencia es el mecenazgo, expresado en el hecho de que una o varias personas ponen “plata y persona” para financiar al equipo bajo formas de clientelismo y patrimoniales.
Estos modelos estallan por la lógica mercantil en tanto es imposible que el mecenas o la institución puedan sostener un equipo con los costos internacionales que tiene el fútbol actual.
El financiamiento se diversifica y transforma. Si las entradas en el siglo pasado fueron un componente central del financiamiento –junto con el aporte personal e institucional- desde hace ya un tiempo ha pasado a un plano menor.
Hoy el fútbol se financia principalmente con los derechos de televisión, los auspicios comerciales y la venta de futbolistas.
La generación de nuevos ingresos demandan un modelo de gestión más moderno, innovador y flexible, sostenido por una organización gerencial profesional, patrimonio propio, equipo de fútbol con estilo identificable, jugadores representativos, hinchada sólida, divisiones formativas confiables y contactos internacionales permanentes.
(X) – PEÑAROL (ESTRATEGIAS) .-
La adopción de nuevos modelos de negocios en los clubes de fútbol está vinculada a la existencia de una crisis evidente en la generación de ingresos genuinos y en forma concomitante un incremento significativo de los egresos, lo que determina un déficit permanente en los balances de los mismos.
El negocio del fútbol se ha basado tradicionalmente, en la explotación comercial del espectáculo deportivo. En la actualidad está posibilidad se encuentra cada vez mas restringida y es por ello que debemos adaptarnos a las nuevas realidades y retos que nos plantea el futuro del deporte en general y de nuestra institución en particular.
Ante esta situación las instituciones deportivas -a nivel mundial-, se han visto en la necesidad de idear nuevas formas de explotación del negocio. En este sentido los clubes mas influyentes del mundo han dado respuesta en dos niveles:
1. Racionalizar los negocios tradicionales y
2. Agregar valor a su MARCA.
· Retomar la gestión de activos cedidos a otras empresas, permitiendo el incremento de los mismos mediante la implementación de programas de gestión transparentes, coherentes, planificados y racionales.
· Transformación de socios y simpatizantes en clientes efectivos de marcas líderes en el mercado, a través de acuerdos comerciales con las mismas (Tarjetas, Productos, etc.).
En este sentido se entiende necesario disponer de estrategias específicas en diferentes áreas de la organización, con el propósito de incrementar los ingresos de la institución. Se dan algunos ejemplos……………
Estrategia Deportiva:
- Contratación de un futbolistas acostumbrados a escenarios de presión que importa un club de fútbol de la jerarquía y tradición ganadora del club Atlético Peñarol.
- Potenciación de la Política de Inferiores de la institución.
Estrategia de Marketing:
- Firma de alianzas estratégicas con empresas líderes en diferentes sectores.
- Consolidar un grupo de afinidad peñarolense que permita negociar acuerdos que sean interesantes para los socios estratégicos.
Estrategia Social:
- Propiciar el comportamiento pacífico de la hinchada (definir programas de educación de aficcionados).
- Potenciar una imagen pública: amigable, solidaria y comprometida.
- Desarrollar una gestión de transparencia informativa a la masa social y la comunidad.
(XI) – PEÑAROL Y LA COMUNIDAD.-
Tenemos la intención de incrementar la participación de nuestra institución en causas sociales, con el propósito que el club sea reconocido mundialmente por su expresión solidaria. En este sentido entendemos como una obligación el firmar acuerdos de colaboración con distintas ONG`s que apoyen a la juventud y adolescencia.
Contribuir a la imagen y posicionamiento de Peñarol dentro de la comunidad y la sociedad en su conjunto; como un club de fútbol vinculado con grandes proyectos sociales y trascendiendo las fronteras de nuestro Uruguay.
Posicionar en la sociedad al deporte en general y al fútbol en particular, como una poderosa herramienta que permita lograr la inclusión social, el desarrollo humano, disminuir las brechas sociales y mejorar la calidad de vida; identificando la posición de liderazgo de Peñarol en el país.
Difundir e impulsar la práctica del deporte y sus beneficios dentro de la población objetivo, trabajando conjuntamente con las autoridades locales en la coordinación y auditoría de los proyectos, así como en el desarrollo de los programas necesarios para cumplir los objetivos sociales.
Para nosotros “Deporte y Solidaridad”, son un gran desafío por lo que la misma temática debería llevarse a otros ámbitos tales como: la escuelita “Peñarol”, el Hospital de Niños, etc.
Como ejemplo podríamos comenzar con temas tales como: “El Deporte y las Drogas” o “El Deporte y el Profesionalismo”, lo que podría contar con autoridades nacionales, dirigentes, jugadores profesionales de la institución, periodistas, etc. Sería también una forma de concientizar a la sociedad y posicionar al club en la consideración nacional e internacional.
La presencia de Dirigentes y Jugadores, convertiría a la institución en un gran ejemplo para la sociedad y por otro lado se estaría dando a los niños que ven en la actividad deportiva su diversión, pasión, y sueños, la seguridad que el deporte y nuestra institución contribuyen a la integración social y a la creación de hábitos saludables.
Contribuir a la imagen y posicionamiento de Peñarol dentro de la comunidad y la sociedad en su conjunto; como un club de fútbol vinculado con grandes proyectos sociales y trascendiendo las fronteras de nuestro Uruguay.
Posicionar en la sociedad al deporte en general y al fútbol en particular, como una poderosa herramienta que permita lograr la inclusión social, el desarrollo humano, disminuir las brechas sociales y mejorar la calidad de vida; identificando la posición de liderazgo de Peñarol en el país.
Difundir e impulsar la práctica del deporte y sus beneficios dentro de la población objetivo, trabajando conjuntamente con las autoridades locales en la coordinación y auditoría de los proyectos, así como en el desarrollo de los programas necesarios para cumplir los objetivos sociales.
Para nosotros “Deporte y Solidaridad”, son un gran desafío por lo que la misma temática debería llevarse a otros ámbitos tales como: la escuelita “Peñarol”, el Hospital de Niños, etc.
Como ejemplo podríamos comenzar con temas tales como: “El Deporte y las Drogas” o “El Deporte y el Profesionalismo”, lo que podría contar con autoridades nacionales, dirigentes, jugadores profesionales de la institución, periodistas, etc. Sería también una forma de concientizar a la sociedad y posicionar al club en la consideración nacional e internacional.
La presencia de Dirigentes y Jugadores, convertiría a la institución en un gran ejemplo para la sociedad y por otro lado se estaría dando a los niños que ven en la actividad deportiva su diversión, pasión, y sueños, la seguridad que el deporte y nuestra institución contribuyen a la integración social y a la creación de hábitos saludables.
miércoles, 30 de julio de 2008
Las 11 estrellas
Como ya saben los titulares fueron dados en el arranque de este blog, ahora tendrán la posibilidad de ver en detalle este plan de acción.
La tradición del club genera un cambio "A lo Peñarol", el pueblo carbonero unido puede lograr metas jamas imaginadas.
GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y REORGANIZACIÓN.
Se agotó el modelo financiero de estos últimos 15 AÑOS. Es imperativo modernizar la gestión perfilando al club hacia un sinceramiento con la realidad. Peñarol tiene a su gente como principal capital, una marca impresionante y un mercado como no tiene nadie en Uruguay. Lo financiero estará al servicio del club y no a la inversa. Al final de nuestro mandato Peñarol tendrá mas socios que nunca en su historia. Se valorizará el merchandising, la publicidad institucional logrando una fina aleación entre la historia del club y sus posibilidades comerciales y de mercadeo.
ÁREA DEPORTIVA.
Potenciar la cantera no es solo alquilar nombres o profesionales, ni siquiera conseguir canchas. Es la creación de una cultura de formación de jugadores ganadores, que se nutran de una mistica y al mismo tiempo se les brinde las herramientas culturales para triunfar en el mundo moderno del profesionalismo.
Progresivamente se debe retomar la actividad deportiva en las ramas que tradicionalmente intervino nuestro club. Con responsabilidad y firmeza el basketball por ejemplo es una obligación que asumimos.
ESTADIO.
El estadio Centenario es hoy por hoy nuestro Estadio, nos lo entregó el tradicional adversario. No obstante ello, se debe iniciar un estudio de factibilidad y un proyecto de construcción de un Estadio que sea representativo de la pasión que genera nuestro club en sus hinchas. No prometemos innecesariamente construcciones demagogicas cuando tantas son nuestras carencias hoy en día.
SEDE.
Vislumbramos dos escenarios posibles:
a) maximizar su utilización como centro de espectáculos y al mismo tiempo como palacio de deportes.
b) puede ser un novedoso centro de exposiciones industriales o comerciales como jamas se soñó.
SOCIOS.
El club debe estar al servicio del socio. Construir un inmenso grupo de afinidad que apuesta a buscar al socio a sus casas estén donde estén y no meramente convocarlos a afiliarse. Un club al servicio de sus socios los fideliza a los que ya están y llama a los que todavía no se hicieron.
MARKETING.
PEÑAROL (ESTRATEGIAS).
Campaña masiva de socios, lanzamiento de tarjeta de credito carbonera, Peñarol en Europa, el mundo del merchandising y la pasion con sentido comercial son los principales focos de atención.
PEÑAROL Y LA COMUNIDAD.
Campaña masiva de socios, lanzamiento de tarjeta de crédito carbonera, Peñarol en Europa, el mundo del merchandising y la pasion con sentido comercial son los principales focos de atención.
Esperemos que estas propuestas sean de su agrado y quedamos a disposicion por caualquier consulta, duda, critica o apoyo con el fin de poder mejorar y dandoles la obligacion de que sean parte de este cambio que todos queremos para Peñarol.
Agrupación "A lo Peñarol"
La tradición del club genera un cambio "A lo Peñarol", el pueblo carbonero unido puede lograr metas jamas imaginadas.
GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN Y REORGANIZACIÓN.
Se agotó el modelo financiero de estos últimos 15 AÑOS. Es imperativo modernizar la gestión perfilando al club hacia un sinceramiento con la realidad. Peñarol tiene a su gente como principal capital, una marca impresionante y un mercado como no tiene nadie en Uruguay. Lo financiero estará al servicio del club y no a la inversa. Al final de nuestro mandato Peñarol tendrá mas socios que nunca en su historia. Se valorizará el merchandising, la publicidad institucional logrando una fina aleación entre la historia del club y sus posibilidades comerciales y de mercadeo.
ÁREA DEPORTIVA.
Potenciar la cantera no es solo alquilar nombres o profesionales, ni siquiera conseguir canchas. Es la creación de una cultura de formación de jugadores ganadores, que se nutran de una mistica y al mismo tiempo se les brinde las herramientas culturales para triunfar en el mundo moderno del profesionalismo.
La misión de un club grande (el mas grande) es ganar campeonatos y brindar emociones a sus hinchas.
OTROS DEPORTES.Progresivamente se debe retomar la actividad deportiva en las ramas que tradicionalmente intervino nuestro club. Con responsabilidad y firmeza el basketball por ejemplo es una obligación que asumimos.
ESTADIO.
El estadio Centenario es hoy por hoy nuestro Estadio, nos lo entregó el tradicional adversario. No obstante ello, se debe iniciar un estudio de factibilidad y un proyecto de construcción de un Estadio que sea representativo de la pasión que genera nuestro club en sus hinchas. No prometemos innecesariamente construcciones demagogicas cuando tantas son nuestras carencias hoy en día.
SEDE.
Vislumbramos dos escenarios posibles:
a) maximizar su utilización como centro de espectáculos y al mismo tiempo como palacio de deportes.
b) puede ser un novedoso centro de exposiciones industriales o comerciales como jamas se soñó.
SOCIOS.
El club debe estar al servicio del socio. Construir un inmenso grupo de afinidad que apuesta a buscar al socio a sus casas estén donde estén y no meramente convocarlos a afiliarse. Un club al servicio de sus socios los fideliza a los que ya están y llama a los que todavía no se hicieron.
MARKETING.
El club mas popular del Uruguay es titular de una poderosísima marca.
Esta realidad de marketing debe mantener al club posicionado en cada acto como lo que es y por supuesto, un club que maneje sus relaciones publicas con profesionalismo y sentido comunitario.
ECONÓMICO / FINANCIERO.
Al servicio de los sagrados intereses de la institución. Inversionistas atraídos por la seriedad de los proyectos y por el peso especifico que la vidriera del club ofrece. Peñarol no festeja balances pero tampoco los descuida. Celosamente vigilados por auditorias profesionales y transparentes para que el socio confíe en sus administradores.
PEÑAROL Y EL MUNDO ACTUAL.
Vivimos un mundo interconectado, globalizado e internetico. Nada de lo que pasa nos es ajeno y Peñarol tiene que estar en permanente contacto con el fútbol mundial, con sus hinchas en todo el mundo.PEÑAROL (ESTRATEGIAS).
Campaña masiva de socios, lanzamiento de tarjeta de credito carbonera, Peñarol en Europa, el mundo del merchandising y la pasion con sentido comercial son los principales focos de atención.
PEÑAROL Y LA COMUNIDAD.
Campaña masiva de socios, lanzamiento de tarjeta de crédito carbonera, Peñarol en Europa, el mundo del merchandising y la pasion con sentido comercial son los principales focos de atención.
Esperemos que estas propuestas sean de su agrado y quedamos a disposicion por caualquier consulta, duda, critica o apoyo con el fin de poder mejorar y dandoles la obligacion de que sean parte de este cambio que todos queremos para Peñarol.
Agrupación "A lo Peñarol"
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